Blogs

 

3 COACHING CASE STUDIES

 

Coaching kan ingezet worden als ontwikkelingstool zodat de manager zijn gedrag op een expliciete en doordachte manier aanpast of hij/zij gewenste vaardigheden aanleert.

Hieronder vindt u een korte omschrijving van drie coachingopdrachten waar ik ingeschakeld was als externe coach. 

Case study 1 : Gedragsverandering

Een senior manager van een financiële organisatie staat op een boogscheut van een promotie. Hoewel de CEO een sterk geloof heeft in zijn potentieel, heeft hij twijfels over de manier waarop hij zijn team aanstuurt.  Enige ontevredenheid is waar te nemen bij een aantal teamleden.

De senior manager wordt gezien als een technisch expert, sterk probleemoplossend en zeer resultaatgericht. Hij heeft een perfect inzicht in de business en neemt vele initiatieven om tot betere resultaten te komen.

Hij is veeleisend ten opzichte van zichzelf en ten opzichte van zijn teamleden. Middelmatige prestaties verwacht hij niet en hij kan daar heel emotioneel op reageren.

De relaties tussen de senior manager en zijn team zijn niet goed en gaan de laatste maanden verder achteruit : twee medewerkers hebben het bedrijf verlaten en er worden steeds meer klachten gehoord.

Impact van coaching

Doorheen het coachingtraject leerde de senior manager zijn werkomgeving observeren en via zelfreflectie zijn eigen gedrag beter te begrijpen. Hij kreeg meer inzicht in de oorzaken van de ontevredenheid van zijn teamleden.

Hoewel iedereen overtuigd was van de kwaliteiten van de senior manager, was hij onvoorspelbaar in zijn reacties en gedrag naar zijn teamleden. Hij was onvoldoende duidelijk in het geven van instructies en door een gebrek aan wederzijds vertrouwen hadden de teamleden schrik om bijkomende informatie te vragen.

Tijdens het coachingtraject van  6 sessies gespreid over 4 maanden leerde de senior manager betere persoonlijke relaties opbouwen met zijn teamleden. Hij leerde zijn emoties positief te kanaliseren, duidelijke instructies te geven, betere feedback te geven en meer vertrouwen te geven aan zijn medewerkers. Daarenboven nam hij meer initiatief om regelmatig met zijn teamleden samen te zitten.

Na verloop van tijd waaide er terug een positieve wind in het team en ontwikkelde zich een persoonlijke band tussen de senior manager en zijn teamleden.

Na de 6 coachingsessies werd de senior manager nog een aantal maal opgevolgd op kwartaalbasis.

 

Case study 2 : Leiderschapsvaardigheden

Een internationaal manufacturingbedrijf promoveert de primus inter pares van een engineeringteam tot Hoofd van deze afdeling. Zijn nieuwe functie blijkt een moeilijke opgave te zijn : hij ontbreekt gezag over het team (zijn vroegere collega’s), de teamleden houden zich niet aan gemaakte afspraken en beslissingen worden achter zijn rug genomen. Sinds hij de nieuwe manager is, slaat het team op drift, de kwaliteit van de oplossingen is gedaald en deadlines worden niet gehaald. De senior manager laat maar begaan, ondanks verschillende opmerkingen van zijn directe manager.

Impact van coaching

Tijdens het coachingtraject werd het de senior manager duidelijk dat hij het moeilijk had om te functioneren als manager van een team waar hij voordien deel van uitmaakte. Hij herinnerde zich dat hij  als teamlid heel goede relaties had met zijn collega’s, dat er een goede samenwerking was en een zeer aangenaam werkklimaat.

Ook in zijn nieuwe functie wilde hij er-bij horen. Hij wilde zijn gezag niet opdringen omdat hij vreesde dat de eens zo goede relaties verloren zouden gaan. Dit maakte dat hij de bovenvermelde problemen liever uit de weg ging dan zijn teamleden op hun verantwoordelijkheden te wijzen.

Wanneer hij hiermee geconfronteerd werd, zag hij de effecten van zijn overtuigingen en gedrag op de werking van zijn team. 

De ommekeer was heel duidelijk. De senior manager nam zich voor zich als manager te positioneren, niet in de directieve zin van het woord, maar door teamleden op hun verantwoordelijkheid te wijzen, richting te geven, afspraken te maken over de werking van het team, beslissings-bevoegdheden vast te leggen en formele en informele vooruitgangsgesprekken in te lassen.

Het resultaat was dat zijn team stilaan terug op dreef is gekomen, dat er terug een wederzijds respect werd opgebouwd tussen de senior manager en de medewerkers en dat de resultaten terug verbeterden.

 

Case study 3 : Communicatie- en mentoring vaardigheden

Veel coachingtrajecten waarin ik ingeschakeld wordt als externe coach, hebben als doel het ontwikkelen van managers (op alle niveaus) in het mentoren van teamleden en het verbeteren van hun communicatievaardigheden.

Hieronder een overzicht van vaardigheden vereist om optimaal te communiceren met de teamleden en hen efficiënt te coachen en mentoren :

Opbouwen van vertrouwen en respect : de fundamenten om sterke persoonlijke relaties te ontwikkelen en onderhouden

Krachtige vragen stellen : de manier van vragen stellen om kwalitatieve en gerichte antwoorden te krijgen
 
Luisteren : volledige aandacht geven aan de gesprekspartner en verder bouwen op zijn/haar ideeën
 
Samenvatten : de essentie weergeven van wat werd gezegd of overeengekomen
 
Feedback geven : op een duidelijke maar constructieve manier weergeven wat gezien of gehoord werd
 
Beïnvloeden : een duidelijke impact hebben op wat anderen denken, doen en voelen
 
Adviseren : ondersteuning en raad geven bij de uitvoering van een taak of het nemen van een beslissing
 
Coaching : gericht zijn op de ontwikkeling van anderen